New Work Academy - Der Blog


Wir geben Ihnen einen Einblick, was Backstage in Sachen New Work in Deutschland passiert.


Das New Work Mindset – eine Retrospektive

15.11.2018


von Frederik

Die letzten 13 Monate war ich der New Work Bewegung auf der Spur, habe zahlreiche Veranstaltungen besucht und mit Menschen über diesen Megatrend der aktuellen Zeit diskutiert und mitgerätselt, was sich eigentlich dahinter verbirgt. Kaum habe ich meinen New Work Ratgeber fertiggestellt, da spüre ich bereits die Erleichterung, dieses komplexe Thema nicht mehr gedanklich innerhalb eines Buches denken zu müssen. New Work ist vielleicht auf den ersten Blick ein Kunstbegriff, der versucht, eine ganze Welle an Veränderungen und Themen unter einen Hut zu bringen. Möglicherweise stellt New Work auch eine Art Organisationsphilosophie dar, die uns beschreibt, wie Unternehmen danach streben sich selbst und ihre Kund*innen zu verstehen, um noch bessere Lösungen am Markt anbieten zu können. In meiner eigenen Auseinandersetzung gefiel mir auch das Konzept einer neuen Arbeitssoziologie, also welche Arbeitskultur Menschen pflegen und mit welchen Annahmen sie ihren beruflichen Alltag bestreiten.
Schlussendlich habe ich eine Grafik erstellt, die ich auf unserem letzten New Work Stammtisch in Berlin zur Diskussion stellte und eine weitere, die ich euch hier neben meinem Text abdrucke. Beide Grafiken sehen die Zusammen-Arbeit zwischen Menschen als zentralen Aspekt der New Work, weshalb ich diesen Begriff auch an der Spitze des Dreiecks platziert habe, aber beide Bilder waren zu komplex, als dass ich sie so im Buch mit gutem Gewissen hätte abdrucken wollen. So ein Blog ist jedoch viel mehr als ein Buch. Hier erhebe ich nicht den Anspruch, dass etwas zu 100% korrekt ist, sondern stelle das Material öffentlich zur Verfügung, um in eine Unterhaltung zu kommen.

Unter Zusammen-Arbeit verstehe ich nun Folgendes:
- Meine Kund*in im Blick haben und mit ihr gemeinsam am Produkt arbeiten
- Mindestens im Tandem an einer Lösung arbeiten, da eine Kolleg*in meine eigenen Überlegungen weiterentwickeln und die Qualität erhöhen kann
- Mich innerhalb meiner Organisation auszutauschen, damit mein Fokus auf das große Ganze einzahlt

Ein mögliches New Work Mindset beinhaltet außerdem die Motivation, eine Lernende Organisation aufzubauen:
- Führungskräfte schaffen hier Freiraum für ausreichende Lernräume
- Strukturen des Lernens fördern den gemeinsamen Wissensaufbau
- Im Sinne der Zusammen-Arbeit wird mit- und voneinander gelernt

Für Individuen ist dies ein anspruchsvolles, aber auch sinnstiftendes Arbeitsumfeld, denn sie können sich im Rahmen eines selbstorganisierten Teams verwirklichen, wenn sie die Verschiedenheit von Menschen als Stärke betrachten und für Veränderungsprozesse aufgeschlossen genug sind.
Was euer persönliches New Work Mindset ausmacht, ist euch selbst überlassen. Eine innere Haltung prägt sich nicht von heute auf morgen oder das Erklären einer solchen Grafik aus. Ich möchte jedoch anregen, darüber nachzudenken und in eine Selbstklärung zu gehen. Wir haben den Verdacht, dass der Faktor Mensch einen entscheidenden Beitrag in der innovativen Produktentwicklung ausmacht, also müssen wir Menschen ermöglichen, in ein für sie sinnvolles Arbeitssetting zu kommen.
Mit welchen Werten möchtet ihr arbeiten? Wie strukturiert ihr eure Teams? Welche Lernframeworks nutzt ihr, um euch und eure Produkte weiterzuentwickeln? Wer diese Fragen reflektiert und dahingehend ins Handeln kommt, kann im Arbeitsalltag klarer kommunizieren und in der Zusammen-Arbeit einen nützlicheren Beitrag für jede Organisation liefern.


Agiles Arbeiten – was ist das eigentlich?

01.11.2018


von Benjamin

Agiles Arbeiten – einige machen es, alle reden darüber und viele gehen erst einmal ins Internet, um herauszufinden, was damit überhaupt gemeint ist. Um es kurz zu machen: Agiles Arbeiten, wie es heute vermehrt diskutiert und praktiziert wird, ist eine Antwort auf die sich immer schneller ändernden Anforderungen und Umweltfaktoren, denen sich die meisten Unternehmen heutzutage ausgesetzt sehen.
Bisher etablierte Technologien werden obsolet, Märkte entstehen oder verschwinden, die Zusammensetzung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden müssen immer mehr beachtet werden. Und nebenbei soll idealerweise auch noch ein Wert kreiert und Geld verdient werden.
Die erste Branche, welche sich am Anfang dieser Entwicklung besonders stark herausgefordert gefühlt hat, war die damals junge IT-Industrie. Dementsprechend ist es kein Wunder, dass viele Ansätze und Methoden, die heute als „agil“ bezeichnet werden, aus dieser Branche stammen. Insbesondere das „Manifest für agile Softwareentwicklung“ – der Grund, warum heute von „agilem Arbeiten“ gesprochen wird – wurde von 17 Softwareentwicklern basierend auf ihren Best-Practices niedergeschrieben und in der IT-Welt populär.
Dabei ist agiles Arbeiten keineswegs „nur etwas für die IT“. Viele Ideen der oben erwähnten Entwickler fundieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und Beobachtungen, die schon vor dem Boom der IT Branche in anderen Bereichen bekannt wurden. Scrum, ein in der agilen Produkterstellung weit verbreitetes Rahmenwerk, basiert auf einem Harvard Business Review Artikel von 1986 („The New New Product Development Game“ von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka), in dem besonders erfolgreiche Produktentwicklungen untersucht wurden – außerhalb der IT.
Die Frage „was ist agiles Arbeiten eigentlich?“ hat dementsprechend eine beliebig komplexe Antwort. Die grundlegende Idee besteht darin, Arbeitsstrukturen zu schaffen, die möglichst schnell auf veränderte Bedingungen reagieren können – also agil sind – und somit die Chancen erhöhen, dass die geleistete Arbeit zu einer Wertschöpfung beiträgt. Hierbei ist das konstante Arbeiten an der Verbesserung der Arbeitsstrukturen integraler Bestandteil.
In diesem Zusammenhang wird häufig von agiler Haltung gesprochen. Um die Idee der agilen Haltung herum wurden in der Praxis inzwischen viele Werkzeuge, Praktiken und Rahmenwerke entwickelt, die dabei unterstützen, die konstante Verbesserung aufrecht zu erhalten und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Teilweise sind diese Hilfsmittel jedoch gar nicht neu, sondern Jahrzehnte alt.
Einer der etablierten Grundsätze im agilen Arbeiten ist das regelmäßige Innehalten, Prüfen und Adaptieren – „Inspect and Adapt“ - der auf dem Demingkreis basiert und bereits in den 1930er Jahren zehntausenden Ingenieuren in den USA als Arbeitsgrundlage an die Hand gegeben wurde. Wie man diesen sogenannten „PDCA Cycle“ für die ersten Schritte benutzen kann, sich der agilen Haltung zu nähern, werde ich in meinem nächsten Artikel beleuchten.


What do you do with a problem?

12.09.2018


von Henriette

I don´t know how it happened, but one day I had a problem.
*Kobi Yamada: What do you do with a problem?

Veränderung passiert nur, wenn sie sich lohnt: Wenn die Gewinne aus dem Aufwand sich oder etwas zu verändern höher erscheinen, als die „Kosten“. Veränderung ist dabei die Fähigkeit des Menschen, sich an neue Bedingungen anzupassen, egal ob sie extern motiviert sind oder sich innere Bedingungen geändert haben. Der Widerstand gegen die Veränderung ist dabei der notwendige Regler für deren Sinnhaftigkeit und Effektivität. Kommt es dann zur Gleichzeitigkeit dieser Anpassungsbewegungen von vielen Individuen, so kann dies zu einem Kulturwandel führen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Veränderungen vehement von außen auf eine Vielzahl von Menschen einwirken, wie in Zeiten von Kriegen oder aufgrund von einschneidenden, technischen Innovationssprüngen. Veränderungen also, die auf alle Lebensbereiche eines Menschen und damit auch der Gesellschaft einwirken. Die technischen Entwicklungen, die zur Digitalisierung geführt haben, sind ein solcher Innovationssprung.

What do you do with a problem.

Für das Neue haben wir noch keine Muster, wie wir damit umgehen. Kulturwandel hört sich wie ein sanfter Prozess, wie ein buntes Straßenfestival mit unbekannten Klängen und Gerüchen an – irgendwie aufregend, tolerant, freundlich und nach alles kann und nichts muss.
Es ist aber ganz anders, disruptive Veränderungen schaffen neue Realitäten, und das ist etwas, wonach wir nicht gefragt haben, zumindest vielleicht nicht jetzt oder nicht dergestalt, was wir nicht verstehen, vielleicht etwas, was wir hoffen, dass es wieder weggeht, dass wir es ignorieren können, etwas was Angst machen kann.

When I got face-to-face with it, I discovered something. […] I discovered it had something beautiful inside. My problem held an opportunity! It was an opportunity for me to learn and to grow. To do something. […] Every problem has an opportunity for something good. You just have to look for it.

In dem Dreieck aus der technischen Veränderung, den Herausforderungen und Möglichkeiten, die sie für den Menschen bedeuten und die damit auch indirekt auf seine Werte einwirken, und dem Umgang des Menschen mit dem Wandel, bedingen und verstärken sich die drei Pole gegenseitig. Durch die technischen Innovationen der Digitalisierung, ist eine globale Vernetzung, eine Beschleunigung und der exponentielle Anstieg von Innovation und Wissen und damit ein Anstieg von Komplexität entstanden. Es hat die Entstehung einer Kultur der Individualisierung ermöglicht und zugleich notwendig gemacht. So entstehen neue Freiheiten, aber auch Überforderungen und Ängste und im direkten Zusammenhang mit dem Fortschreiten der Themen wie Automation und künstlicher Intelligenz die Frage, ob es zukünftig den Menschen noch braucht?

What do you do with an idea? […]it seemed kind of strange and fragile. What would people say about my idea?
*Kobi Yamada: What do you do with an idea?

So steht als Antwort auf die Frage der Veränderung von Arbeit durch Automation und künstliche Intelligenz und zugleich als Überlebensstrategie des Menschen, aber auch als Antwort auf das neu entwickelte Bedürfnis nach Individualisierung, die Rückbesinnung auf den Menschen und seine einzigartigen Fähigkeiten des Menschen: das Streben nach etwas Höherem Metaphysischem, sowie der freie Wille. Für eine Maschine macht dieses Streben kein Sinn, noch kann ein Algorithmus die Ebenen des Physischen verlassen. Darüber hinaus wünscht sich der Mensch als Gegenüber im Zweifel nun mal einen Menschen und keine Maschine.

I kept it to myself. I hid it away and didn’t talk about it. I tried to act like everything was the same as it was before my idea showed up. But there was something magical about my idea. I had to admit, I felt better and happier when it was around. […] I showed it to other people even though I was afraid of what they would say.I was afraid they would laugh at it. […] And many of them did. They said it was no good. They said it was to weird. They said it was a waste of time […]

Jetzt ist die Frage was ist in diesem Dreieck aus Technik, Mensch und Kultur und dem Umgang mit Veränderung nun Huhn was Ei? Wäre die Digitalisierung nicht, die Kultur wäre an der Stelle unverändert geblieben und wir hätten weder die Notwendigkeit noch in dem Maße durch den Kulturwandel zur Individualisierung einen entsprechenden Wertewandel. Die Einmaligkeit des Menschen bestünde weiter, aber sie wäre nicht kriegsentscheidend und alle neuen Arbeitsmethoden, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen ebenso wenig.

But then I realized, what do they really know? […] No one knows it like I do. And it’s ok if it’s different, and weird, and maybe a little crazy. I decided to protect it, to care for it. I fed it good food. I worked with it, I played with it. But most of all, I gave it my attention. […]

Andersherum gesagt, schaut man auf die Prinzipien dieser Arbeitsmethoden z.B. im Agilen Manifest, könnte man sagen, dass die Prinzipien des selbstorganisierten Arbeitens nie geschadet hätten, auch unter nicht digitalisierten Lebensbedingungen, nur jetzt ist es diese Haltung, die plötzlich den Unterschied macht: den zwischen Mensch und Maschine und dem zwischen dem erfolgreichen Umgang mit einer möglich gewordenen Komplexität und dem einer neuen Kultur der Individualisierung, die sich nicht nur auf das private Umfeld begrenzt, sondern alle Lebensbereiche betrifft.

Then one day, something amazing happened. My idea changed right before my very eyes. It spread ist wings, took flight, and burst into the sky. […] It went from being here to being everywhere. It wasn’t just a part of me anymore…it was now a part of everything. And then, I realized what you do with an idea…

You change the world.


Warum es sich lohnt, Organisationen auf Menschen zu fokussieren

28.08.2018


von Frederik

Hallo zusammen,
da ich im Oktober 2017 angefragt wurde, einen kleinen Ratgeber zum Thema New Work zu schreiben, bin ich seit Ende letzten Jahres deutschlandweit unterwegs, um spannende Veranstaltungen zum Thema New Work zu erkunden. In diesem Blogbeitrag werfen wir einen Blick auf ein paar Gedanken, die mir während eines Vortrags von Janina Kugel in den Kopf gekommen sind, die seit 2015 Mitglied des Vorstandes von Siemens und dort Leiterin des Personalwesens ist. Sie war dieses Jahr Speakerin auf der New Work Experience, dem größten der Xing Events zum Thema neues Arbeiten.
Zum ersten Mal war ich in der Elbphilharmonie, wodurch es mir möglich war, dem Vortrag vom 24. Stockwerk aus zu folgen. Dies hilft ungemein dabei, während des Zuhörens die Vogelperspektive einzunehmen.
Frau Kugel stellte im Laufe ihres Vortrages die These auf, der Mensch arbeite mit den Händen, dann mit dem Kopf und schließlich mit dem Herz.
Aus meiner Sicht arbeiten wir mit Kopf und Herz parallel und können dies nie trennen. Einen von uns kontrollierten Nutzungs-Ablauf mit einer selbstgewählten Reihenfolge kann es hier daher nicht geben, jede Kopfentscheidung wird zeitgleich von einem Gefühl geprägt, jede Herzensangelegenheit muss trotz allem durch den Kopf gehen, ehe sie in eine Handlung übergeht. In der Wissenschaft um LEGO® Serious Play® sprechen wir außerdem von dem sogenannten Hand-Knowledge, d.h. der größeren Leistungsfähigkeit unseres Gehirns, sobald die Hände eingesetzt werden. Aus diesem Grund ist es bei jedem Lernprozess so wichtig, haptische Materialien einzusetzen.
Die Dominanz von Technologien, Maschinen, Robotern und der Digitalisierung allgemein erhöhen jedoch den künstlichen Faktor in Organisationen und am Arbeitsplatz. Es wird also immer notwendiger physische Aspekte der Zusammen-Arbeit einzubauen und Mitarbeitende zu ermutigen die Arbeit von Angesicht zu Angesicht, gegenüber dem digitalen Austausch zu bevorzugen.
Egal ob Digitalisierung, Automatisierung oder Transformierung: Der Erfolgsfaktor wird immer die Zusammen-Arbeit von Menschen bleiben. In sofern sollten wir das Potential der Synergie von Händen, Kopf und Herz nicht der Technik wegen aufgeben.
Aktuell bekommt Frau Kugel wöchentlich Emails, die sie davon unterrichten, dass sich irgendjemand innerhalb der Organisation nicht gut verhalte. Dies ist aus meiner Ansicht der Ausdruck unterschiedlicher Führungsstile. Es gibt einen großen Bedarf die Menschen in ihrer Zusammen-Arbeit und ihrer Arbeitskultur weiterzuentwickeln. Auch dies können nur die Menschen selbst und keine Maschinen erreichen.
Wir Menschen können unsere Entscheidungen reflektieren und unseren Produkten durch unsere Gefühle und unser Gespür Brillanz verleihen.
Bezogen auf die Unternehmenskultur beobachtet Frau Kugel, dass sich große Organisationen angewöhnt haben, Startups einzukaufen, damit die Arbeitskultur insgesamt im Unternehmen agiler und innovativer wird, aber Kulturveränderungen können Organisationen nicht einfach einkaufen! Führungskräfte müssen den Mut haben, sich selbst der Veränderung zu stellen und nur wenn Sie (insbesondere an sich selbst) arbeiten und (ggf. eigene) Widerstände überwinden, verändern sie auch wirklich etwas.
Frau Kugel entlässt uns mit einem schönen Zitat, was ich ebenfalls zum Abschied aufgreifen möchte: 'Der Geist ist wie ein Fallschirm. Er funktioniert nur, wenn er geöffnet ist.'

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