New Work im Spannungsfeld von Homeoffice und Remote-Arbeit – Teil 1

Heute möchte ich noch einmal das Thema Homeoffice und Remote-Arbeit, bzw. verteilte Teams beleuchten, welches ich bereits in meinem Buch mehrfach thematisiert hatte.

Ist Arbeitszeiterfassung sinnvoll?

Wenn wir New Work als die gemeinsame Arbeit an der Zukunftsfähigkeit einer Organisation verstehen, stellt sich die Frage, wie wir diese gemeinsame Arbeit arrangieren. Die gewohnten Konzepte der Arbeits- und Freizeit lösen sich im 21. Jahrhundert in vielen Branchen immer mehr auf. Der Europäische Gerichtshof versucht deshalb Arbeitsnehmende pauschal zu schützen, indem er die genaue Erfassung der Arbeitszeit zukünftig einfordert. Doch nicht für jede Form von Arbeit macht eine solche Reglementierung Sinn – vor allem nicht im Bereich der Wissensarbeit. Hier können nämlich alle Eindrücke und Impulse der allgemeinen Lebenszeit in Arbeitsergebnisse kreativ einfließen – die guten wie die schlechten, doch das ist im Innovations-Sektor auch richtig so. New Worker*innen haben ein stark ausgeprägtes Bedürfnis nach Individualität, freies Gedanken- oder Gestaltungsspiel. Viele Firmen beginnen daher zurecht, eine bidirektionale Inklusion von Arbeits- und Freizeit zu verwirklichen. „Work is not a place anymore“ heißt es auf einem Aufkleber, den ich auf einer Konferenz letztes Jahr eingesammelt habe. Homeoffice und Remotearbeit werden ermöglicht und schaffen Raum für neue Strategien zum Bespielen individueller Bedürfnisse. Der Gedanke hier künstlich protokollieren zu müssen, was davon nun als Arbeitszeit zu bewerten ist, wirkt nicht nach Arbeitnehmenden-Schutz, sondern eher nach einem Korsett – wohlwissend, dass es durchaus auch heute noch Akkord- und Fließbandarbeit*innen gibt, die von einer genaueren Erfassung der Arbeitszeit profitieren kann. Warum also nicht einfach mal differenzieren?

Zurück zum Thema: In meinem Buch schreibe ich, dass New Work Mythen dort beginnen, wo symbolisch gesehen ein Tisch-Kicker für Spaß bei der Arbeit, Obstkörbe für humanes Arbeiten und Homeoffice für Selbstorganisation steht. Das sei doch New Work, dass man sich jetzt als Individuen im Namen der neuen Arbeitswelt von seinem Team unabhängig machen könnte. Doch ein Blick auf agile oder innovations-Rahmenwerke verrät uns schnell: Wir können auch in der neuen Arbeitswelt nicht ausschließlich zu Hause arbeiten!

Wie arrangieren wir die gemeinsame Arbeit?

Um gemeinsam an der Zukunftsfähigkeit zu arbeiten, müssen wir uns in regelmäßigen Abständen von Angesicht zu Angesicht austauschen. Der zentrale Unterschied zwischen einer Abteilung oder Gruppe und einem echten Team ist, dass ein Team sich ein gemeinsames Ziel gesetzt und dieses mit Hilfe von möglichst haptischen Materialien oder Visualisierungen, wie Prototypen, Metaplänen oder anderen Formen von Schlachtplänen emotional aufgeladen hat. Echte Teams teilen richtige Emotionen und brauchen daher die direkte Auseinandersetzung, auch über Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten. Nur so können klare Kommunikation, gemeinsame Interessen und produktive Zusammen-Arbeit entstehen. Evolutionsbiologisch betrachtet gelingt es unserem Gehirn viel besser Verbindung zu anderen Menschen und Verantwortungsgefühl aufzubauen, wenn wir mit allen Sinnen bei der Sache sind. Das ist via Telefon, Emails oder Instant Messaging Stand heute nicht der Fall. Organisationen sollten daher geeignete Räume für die Zusammen-Arbeit in ihren Organisationen bereitstellen, die echte Begegnungen ermöglichen.

Wann wird asynchrones und verteiltes Arbeiten möglich?

Die meisten Deutschen sind heute hochmobil, der Grad an asynchroner Kommunikation hat stark zugenommen und in vielen Organisationen arbeiten Menschen, die das gleiche Ziel verfolgen (sollten), nicht im gleichen Raum oder in räumlicher Nähe.

Es ist wichtig zu verstehen, dass asynchrone Kommunikation die synchrone Kommunikation zwar erweitern und positiv ergänzen, sie aber nie komplett ersetzen kann. D. h. mit Blick auf ein verbindendes Miteinander und die Leidenschaft für das gemeinsame Ziel, braucht es eine intensive Phase des Kennenlernens und eine weitere für das Auseinandersetzen mit dem Thema und den dazugehörigen Kolleg*innen. Wir kennen diese Phasen (Forming und Storming) aus dem Tuckman Modell zur Teamentwicklung und können dieses Wissen nutzen, um besser einschätzen zu können, wann ein Team die Möglichkeit haben sollte, asynchron und verteilt zu arbeiten und wann besser nicht.

Aus eigener Erfahrung kann ich für mich aus dem Modell ableiten, dass jedes Forming eines neuen Teams mit vielen Präsenzzeiten einhergehen sollte. Die Teammitglieder müssen das Thema und die beteiligten Kolleg*innen hautnah erleben und erfahren können, damit ein persönliches und gemeinsames Commitment entsteht. Erst wenn dies spürbar für alle geschehen ist – um das festzustellen, braucht es Kommunikation – können iterativ erste Zeiträume vereinbart werden, in denen die Teammitglieder testweise remote oder im Homeoffice arbeiten können. Nach jeder Iteration werden in Präsenz-Retrospektiven die Erfahrungen ausgetauscht und die Vorgehensweisen und Freiheiten je nach Bedürfnis der Gruppe angepasst.

Etwas komplexer gestaltet sich die Zusammen-Arbeit innerhalb von Storming-Phasen. Jede Veränderung im Team verursacht automatisch eine Änderung des Systems und sollte einen entsprechenden Raum mit echter Face-to-Face Auseinandersetzung bekommen. Dies kann vorhersehbar durch den Weggang eines Teammitgliedes oder Zuwachs im Team eingeplant werden, sollte aber auch spontan bei unvorhersehbaren Ereignissen ermöglicht werden.

Wir können also immer dann im Homeoffice arbeiten, wenn wir ein starkes Gefühl von Klarheit spüren und uns als Team auf etwas einigen und fokussieren konnten. In solchen Phasen der Leichtigkeit, dienen kurze Telefonate der Rückkopplung und können auch remote-Pairings ausgezeichnet funktionieren, in denen man gemeinsam mit einem Tool an etwas arbeitet, sich aber nicht gegenübersitzen muss.

Den Einzelfall betrachten

Informationen werden von Menschen am besten von Angesicht zu Angesicht weitergegeben und sollten daher vor allem in schwierigen Zeiten nicht durch digitale Kommunikationsformen übertragen werden, die zusätzliche Unsicherheiten und Missverständnisse auslösen können. Aktuell erleben wir durch den Einsatz von immer mehr digitaler Medien und die Veränderung unserer Tätigkeitsbereiche eine Verschmelzung von beruflicher und privater Zeit. Hierzu entstand der Begriff des Work-Life-Blendings, der das Ergebnis unseres Strebens nach Erreichbarkeit und Mobilität zum Ausdruck bringt. Wie oben beschrieben, versuchen Organisationen bereits auf die Inklusion von Arbeits- und Freizeit einzugehen, teils um einen Nutzen daraus zu schlagen, teils Mitarbeitende zu halten und ihren Bedürfnissen nachzukommen.

Wir werden lernen müssen, den Einzellfall zu betrachten. Einen hohen Standard unserer Arbeitsbeziehungen, werden wir nur durch regelmäßige und persönliche Treffen ermöglichen können, weil Menschen biologisch so gestrickt sind. Genauso haben wir jedoch auch berechtigte Bedürfnisse nach eigener Zeit- und Arbeitsaufteilung in vertrauter Umgebung. Manche Kolleg*innen ertragen wir vielleicht schriftlich sogar besser, als wenn sie uns jeden Tag gegenüberstehen.

New Work verlangt von uns Menschen, dass wir selbst- und teamverantwortlich miteinander umgehen. Teamverantwortung kommt jedoch erst zur Geltung, wenn wir uns die Zeit für physische Begegnungen im Vorfeld füreinander genommen hatten. Ein Team entsteht in dem Moment, in dem gemeinsame Teamziele in der realen Auseinandersetzung für unsere Motivation emotional aufgeladen werden. Nur ein richtiges Team kann ein gemeinsames Gefühl für aktuelle Situationen herstellen und situativ entscheiden, wann Remote-Arbeit (noch) möglich ist und wann nicht. Es erkennt und reagiert auf Veränderungen, indem es den geeigneten Rahmen schafft, um Konflikte und Probleme zu lösen.

Homeoffice erfordert echte Teams

Wir müssen sinnvolle Standards bezüglich der gemeinsamen Arbeit an der Zukunftsfähigkeit einer Organisation und ihrer Arbeitskultur setzen, die auch für andere Länder der Welt attraktiv erscheinen. Hier hilft weder die pauschale Arbeitszeiterfassung für alle, noch die unreflektierte Freigabe für Remote-Arbeit und Homeoffice.

Letzteres muss für das gesamte Team einen Sinn ergeben und in Phasen des Team- und Zielbuildings sowie bei auftretenden Konflikten eingeschränkt werden. Teams mit einer gewissen Reife können für jeden Einzelfall selbst die Verantwortung übernehmen und entscheiden, wann sie am besten physisch oder verteilt arbeiten sollten.