Onboarding als Indikator der Arbeitskultur

Jede Organisation braucht es, aber wirklich positiv begegnet ist es mir selten: Das ideale Onboarding für Mitarbeiter*innen. Darum will ich heute in diesem Blog hervorheben, was unser Vorgehen, andere einzuarbeiten, uns über unsere Arbeitskultur mitteilt und warum ein unbefriedigendes Onboarding einen ganzen Rattenschwanz von negativen Effekten nach sich zieht.

Eine fiktive Geschichte oder vielleicht auch eine vage Erinnerung. Mein erster Tag im neuen Office. Ich stehe vor der Tür, eintreten muss ich schon selbst. Im Vorfeld eine Uhrzeit, ein Startdatum, vielleicht ein kurzes Telefonat. An dem Tag geht es los und dann wird man mal sehen. Ich gehe hinein, fremde Menschen schauen mich an, manche grüßen, andere nicht. Eine Frage stellt niemand. Ich irre herum und frage mich durch zu meiner Kontaktperson. Ist noch im Meeting, kommt in 5 Minuten. Also stehe ich erstmal da. Dann kommt meine Ansprechperson, endlich jemand, den ich (vielleicht aus dem Vorstellungsgespräch) kenne. Es folgt die obligatorische Führung durch das Büro oder die Abteilung oder die ganze Firma. Man schüttelt gefühlt 50 Hände, viele Namen prasseln auf einen ein. Fast alle vergessen. Am Ende wird man auf einen Platz gesetzt – entweder mit Notebook oder einem Zettel, wo draufsteht, wo es abzuholen sei. Es folgen die Registrierung der Arbeitsgeräte, ein erstes Orientieren in der Kantine zum Mittagessen, vielleicht die ersten Emails, die man zu lesen bekommt oder Kalenderserien, die man annimmt – ein kurzes Gefühl von Produktivität macht sich breit. Mit der Sitznachbarin etwas gesprochen, vielleicht sogar mit dem ganzen Team. Im besten Fall gibts hier sogar eine direkte Sparingspartnerin, mit der man ab morgen erstmal ein paar Aufgaben zusammen machen darf. Für heute bleibt aber erstmal alles neu oder vielleicht fremd.

Tag 2 bis 10 arbeitet man im glücklichsten Fall zu zweit, bis schließlich der große Moment kommt, an dem man allein mit einer neuen Aufgabe betraut wird und sich vor sein Notebook zurückzieht. Jetzt ist man eventuell auch in allen wichtigen Slack oder internen Netzwerken und bekommt auch was mit. Vielleicht hat man sich nach 3 Wochen sogar richtig reingefuchst und auch mal an einer Retro oder anderem größeren Meeting teilgenommen. Nach 3 Monaten ist man dann vielleicht nicht mehr der Neue.

Was ich hier skizziert habe ist neutral betrachtet vermutlich eine ganz gängige Onboarding Variante. Zwischen den Zeilen habe ich aber andeuten wollen, mit welcher Mechanik man ziemlich allein durch den Prozess der Eingewöhnung geht. Und ist Eingewöhnung überhaupt das, worum es gehen sollte? Für mich erfüllt Onboarding mehr Funktionen als jemanden für die Firma arbeitstauglich zu machen. Es ist die Inklusion in ein soziales Gefüge, ein gegenseitiges aufeinander eingehen – nicht ein eindimensionales schlucken eines neuen Zahnrades, was installiert werden soll. Für mich leiten sich aus der erforderlichen Inklusion vier Bedürfnisse ab:

  • Teil der Gemeinschaft werden – Der erste Tag sollte vielleicht zum Mittagessen beginnen oder mit einem offenen Format, an dem mehr als eine Person Zeit für ein echtes Kennenlernen hat.
  • Die Erwartungen verstehen – Was wird eigentlich aus Sicht der Kolleg*innen gebraucht? Warum bin ich angeheuert worden? Welche Angebote werden mir gemacht, was ich konkret für sie tun könnte?
  • Bereitschaft für neue Impulse spüren – Neue Menschen bedeuten stets Veränderungen, ich erwarte also, dass ich zeitnah Vorschläge und Ideen einbringen kann.
  • Aktives Teambuilding – Arbeite ich mit anderen gemeinsam an einem Ziel, dann müssen wir uns darüber austauschen, welche Werte im Team bereits gelebt werden, welche ich mitbringe und wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten.

Als neues Mitglied einer Organisation ist es essentiell beim Eintritt nicht ein Gefühl von Einsamkeit, sondern von Wirksamkeit zu spüren. Ich bin dabei! Man interessiert sich für mich! Ich verstehe, wobei ich unterstützen kann! Meine Kolleg*innen sind authentisch! Wenn wir mit diesen Sätzen unseren ersten Arbeitstag abschließen können, haben wir weitaus mehr erreicht, als wenn unser neues Emailpostfach funktioniert. Wir konnten uns nämlich einen direkten ersten Eindruck von der Arbeitskultur machen. Und dieser Eindruck wird uns die folgenden Monate und vielleicht sogar Jahre begleiten. Insbesondere, wenn das Engagement, wie auf neue Mitarbeiter*innen reagiert wird, anhält. Eine gesunde Onboarding-Kultur setzt sich fort. Ich werde mir selbst für neue Kolleg*innen ausreichend Zeit nehmen, sie zu begrüßen und mich ihnen offen mitteilen. Auf der Metaebene ist Onboarding daher für mich ein sehr direkter Indikator der gesamten Organisationskultur. Wer sie positiv gestaltet gewinnt folgende Effekte:

  • Empowerment – Da ich mich vom ersten Tag an wirksam gefühlt habe, bin ich auch als ganzer Mensch mit vollem Einsatz dabei.
  • Zielbewusstsein – Ich weiß, was von mir erwartet wird und habe gelernt, mich vom ersten Tag an über Ziele und Erwartungen mit anderen auszutauschen. Ich zeige anderen konkrete Angebote auf, wo meine Arbeit unterstützt werden könnte.
  • Feedbackfreude – Da man sich von Anfang an für meine Ideen interessiert hat, bringe ich gern Vorschläge ein und nehme auch Impulse meiner Kolleg*innen dankbar auf.
  • Offenheit für Entwicklung – Da ich zu Beginn an Teil eines Teams war, welches gemeinsam bespricht, wie es sich kontinuierlich verbessert, halte ich Ausschau nach neuen Lernmöglichkeiten und teile meine Erkenntnisse regelmäßig mit anderen.

Soziale Onboardingprozesse können die Inklusion eines neuen Menschen in der Gemeinschaft nicht nur beschleunigen, sondern die Arbeitskultur und ihre Arbeitspraktiken vitalisieren und weiterentwickeln. Eine neue Mitarbeiter*in ist kein Task, den man abarbeitet oder ein neues Teil, was man einbauen muss. Es handelt sich um einen Menschen, der die Schwarmintelligenz erhöhen kann und neue Perspektiven eröffnet. Jedes Onboarding sollte daher als eine Bereicherung und eine Möglichkeit, etwas Neues zu lernen, betrachtet werden. Wenn unsere Haltung diesbezüglich ausgerichtet ist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wir auch sinnvolle Strategien für unsere allgemeine Arbeitskultur erschlossen haben.

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